网金部正退出券商的业务大舞台，常见降级、撤并，转为承接新历史使命

围绕财富经纪端的变革持续进行中，互联网金融部等也首当其冲。一场局部的组织架构调整或掀开序幕。

财联社记者跟踪发现，目前部分券商正在酝酿将网金部门撤销或者并入财富部门其他架构之下，进一步匹配行业数字化、综合化发展的新趋势，也是出于对深化财富管理转型的考虑。

作为券商早年经纪业务布局数字化发展的重要“基建”，网金时至今日依然是多数券商的一级部门或者重要部门，但近年来，已有券商对网金进行了优化调整，包括从一级部门降为二级部门，又或者是改名吸收至其他架构内等等，都意味着曾经的基建工程使命正在完成。

8月，国元证券财富业务管理总部更名为财富管理业务总部，突出其业务职能，更好地赋能分支机构业务发展。在部门合并方面，将原一级部门网络金融部更名为数字金融部，调整为二级部门并入财富管理业务总部；将原一级部门机构金融部调整为二级部门并入财富管理业务总部，推动机构客户财富管理业务的发展。

同样是8月，西部证券同意调整财富信用板块各部门职责，将客户服务职能由网络金融部调整至财富管理部，同时对财富管理部、网络金融部、证券金融部、财富运营管理部部门职责进行优化调整。

7月，东兴证券发布公告称，拟将大财富条线现有的四个一级部门（财富管理部、信用与机构业务部、经纪管理部、网络金融部）调整为五个一级部门，分别为零售客户部、机构客户部、金融产品部、证券金融部、财富综合服务部。

“网金部门在证券业从诞生到运作已经接近十年，近期业内确实有人在讨论，且已经有的券商开始动了。所以会觉得部门的使命已经完成。不仅仅是成本与收入的问题，也有战略调整的原因，网金被撤并确实是个趋势，也是一个预期，不过各家态度还是有微妙差别。”有从业者感慨。

近期，财联社记者与多位相关高管及业务负责人采访了解到，一是计划裁撤网金部门，能留用的人员分流至其他财富部门或IT部门，或者转型至其他中后台岗位，由于网金部门多数骨干具有互联网基因，因此转岗IT部门较为常见；二是吸收至财富管理总部或者客群部门，原有职能弱化，进行角色的转型升级。

据记者草根调研的情况，目前来看，将网金并入其他部门的意愿更强烈。一方面，用人成本的问题，不少网金的人员规模较为庞大，且早期是公司的强势部门，因此出于人才队伍建设的考虑，保留班底或者拆解班底重新派兵布局是最优解，既避免优秀人才流失，也能在当前形势下振作士气；另一方面，在数字化发展的维度下，网金依然具有不可替代的作用，这也体现在多数券商依然将两大部门放在一级部门，尤其是大体量的券商，将其视为战略结构的重要环节。

谈及撤并网金是否会成为趋势，一位数金部门负责人分享了自己的总结，她谈到，若零售客户数量众多，线上服务需求相应增加，网金能够提供线上经营客户所需的基础设施及营销工具，因此具有其价值。然而，若零售客户原本就不多，且进入市场较晚，则面临较大挑战；其次，关于线上渠道业务，若线上缺乏充足的流量来源，且缺乏资金和资源支持，同样会遭遇困难。因此，通常只有那些重视线上业务的大中型券商能够持续存在，而小型券商则主要关注开户业务，寻求在竞争中生存的空间。

有券商财富委负责人则告诉记者，核心还是在于看定位，尤其是最重要的是目前券商按牌照按业务分部门的架构是不是最优解。“如果是看成业务部门，就要看业务拓展的方向和潜能（网络只是工具），这在很多券商会和其他业务重叠，例如网上销售产品和投顾，很难分得清，因为是根据业务牌照来分的，线上和线下很难分清楚，如果是看出职能部门，那和信息技术部实际上功能是一致的，可以合并。”

综合采访的情况来看，业内已经形成或者探讨的共识或问题主要有六个方面。

一是成本问题。

随着市场竞争的加剧，券商通过线上渠道获取客户的成本不断上升，这导致一些券商重新评估其线上业务的投入产出比。部分券商线上单个有效户成本已经增长至300-400元，高质量渠道成本超过1000元也并不罕见。在市场不景气时期，采取更为保守的策略，减少对某些业务领域的投入，可以行稳致远。

这种成本的控制非常明显，这不仅是网金部门。从数年前开始，在成本压力及经营策略调整等因素之下，这一行业开启了营业部撤销的浪潮，这是一种直观的体现。

二是客户服务需求变化。

网金部门成立之初，就是以大数据和智能应用为支撑，以搭建数字化智能应用体系为核心目标。由于国内券商金融科技领域的投入受到进一步的重视，从移动客户端的建设、数据端的挖掘、产品端的应用到运营端的智能化、自动化，不断在服务模式、专业水平上寻求突破和创新，提升核心竞争力。

其中，网金部门的功能定位之一是增量客户，比如通过互联网平台和移动应用吸引新客户，以及移动端运营，管理和优化移动应用的功能和用户体验，再者就是网络品牌建设，通过网络平台提升券商的品牌影响力。整体来把握，券商的转型目的无外乎更好地服务客户，现在的用户对于服务体验具有更高要求，将用户转为客户的这一步是更具挑战，而在近十年的获客之下，这来到了瓶颈期，尤其是在经营存量的时代。

目前来看，客户需要的是更加个性化和陪伴化的服务，而线上服务往往提供的是标准化服务，难以满足客户的个性化需求。接下来的发展势头来看，部分负责人认为，网金部门将与发展势头强劲的机构业务形成更深度的绑定，旨在覆盖从线下零售客户、线上零售客户到机构经纪客户的全层级服务。

三是效率的问题。

多数券商在今年年初以及最新召开的经营工作会议中，明确提出了“降本、控本、限本”的工作方针。秉持“一切成本皆可控、一切成本皆可降”的理念，加强成本费用管控，严控机构成本、人力成本和各类费用。因此进行组织结构的优化，以提高运营效率和降低成本，成为部分券商的潜在策略。

基于这种行业的预判，结合成本、效率的综合考虑，包括裁撤或合并一些部门，网金部门便成了题中之义，将其职能整合到其他部门中，以实现资源的更高效利用，可以更有效地集中资源和精力，专注于其核心业务和有竞争优势的领域。

四是监管政策的变化成为一个催化剂。

券商强化其功能性定位已然是共识，出于长远战略考虑，因此裁撤或重组部分业务部门，这并非只涉及网金部门，而是公司系统性的调整，这通常体现在券商将网金整合至统一的财富管理总业务部门之中。

不少其他条线的负责人也谈到，降本增效背景下，是否仅保留业务牌照部门，聚焦功能性定位，裁撤非牌照部门，这也是大家都关注的一个问题。

五是撤并网金部门渐成趋势，但并非全行业的共同选择，具体调整还是根据券商实际展业情况与战略导向来决定。

从战略角度，网金的功能在大体量的券商依然是强势部门，且承担的职能更丰富一些，在不同条线都有一定渗透，这意味着头部券商不会轻易放弃这个架构。在中小券商来看，出于成本的考虑，撤并或是将大概率的选择。

也有不少券商加大数金、网金的深化布局。比如今年上半年，东方证券就以平台建设为抓手，持续提升数字化转型水平，设立数字金融总部，将数字科技赋能深入到客户服务、业务运营、组织管理的各项流程中。

六是磨炼内功。

尽管目前有券商已经采取行动，但是也有不少从业者提出了自己的看法与理解，在他们看来，这不过是原有周期的一次结束，需要蛰伏至新周期的开始。